Budaya Organisasi Starbuck

Penulis buku ini mengungkapkan lima prinsip kepemimpinan di Starbucks yang mengubah gagasan biasa menjadi sebuah pengalaman yang amat luar biasa. Prinsip tersebut adalah, lakukan dengan cara anda, semua penting, surprise and delight, terbuka terhadap kritik dan leave your mark.
Prinsip ini memang dinamis. Dimana pemimpin menginginkan karyawan terlibat penuh dalam tugas-tugas yang mereka kerjakan,tidak sekedar mengerjakannya dengan baik dan benar.Prinsip Lakukan dengan Cara Anda, membuat Starbucks telah berhasil menciptakan sebuah model unik yang mendorong mitra pada semua tingkatan untuk menuangkan energi kreatif dan dedikasi mereka ke dalam semua yang mereka lakukan.
Tidak ada manajer yang bisa memberi tahu karyawannya cara untuk mengeluarkan individualitas mereka sembari berfungsi secara efektif terkait dengan prioritas bisnis; tidak ada pendekatan layanan pelanggan tertulis yang bisa mewujudkannya. Ada lima kiat sukses di sini, ramah, tulus, perhatian, berwawasan dan peduli.

Sementara, prinsip semuanya penting, berangkat dari seringnya kita meremehkan kekuatan sentuhan, senyuman, kata-kata manis, telinga yang bersedia mendengar, pujian tulus, atau perhatian yang paling kecil, semuanya punya potensi untuk mengubah kehidupan. Semua penting tersebut adalah, perhatian detail dalam perencanaan.
Tidak tergesa atau muncul begitu saja. Menciptakan lingkungan untuk Starbuck Experience.
Menurut Senior Vice Presiden of Coffee and Global Procurement, Kualitas kopi saja tidak cukup. Kami ingin tahu kualitas orang yang berbisnis dengan kami. Kami ingin tahu integritas dan komitmen mereka terhadap kesempurnaan di masa yang akan datang. Kami juga memperhatikan kesehatan petani dan kebun kopi. Kami amat peduli dengan hal-hal ini.
Buku ini dilengkapi hikmah yang harus diambil setelah membaca pengalaman berharga Starbucks. Juga latihan antara pengalaman dan kesimpulan yang mesti diambil dalam kasus-kasus tertentu dalam berbisnis.
Misalnya, bagaimana menangani pelanggan yang paling setia dan seperti apa pula dalam melayani orang yang benar-benar asing. Lalu apa kejutan menarik yang harus dilakukan untuk pelanggan? Agaknya, kita berbisnis, seringkali meremehkan hal-hal seperti ini.

Menurut Michelli, seperti terpapar dalam buku yang ditulisnya itu, apa yang dia sebut sebagai "Pengalaman Starbucks" dapat dijumpai pada dua tingkatan, yakni dalam budaya perusahaan yang unik dan dalam upaya perusahaan mewariskan nilai-nilai (budaya) tersebut kepada karyawannya.

"Para pemimpin di Starbucks menempatkan pemberdayaan, kewirausahaan, kualitas dan pelayanan sebagai nilai-nilai perusahaan. Selanjutnya, para karyawan membantu menciptakan sebuah pengalaman yang personal untuk para konsumen," tuturnya.

Dan, semua itu tak hanya teori. "Starbucks secara konsisten lebih banyak mendanai pelatihan daripada iklan," tambah Michelli sambil menunjukkan betapa pelatihan itu memberikan keuntungan sangat besar bagi perusahaan, di antaranya kemampuan untuk meretensi dan meningkatkan kepuasan karyawan.

Perilaku Politik di Tempat Kerja

Perilaku politik menurut perilaku organisasi ialah perilaku seseorang atau kelompok diluar kewajibannya maupun kapasitasnya. Contohnya seperti seorang manager keuangan memarahi manager pemasaran, hal itu merupakan diluar kewajibannya karena yang berhak memarahi manager pemasaran tersebut ialah atasan yang secara struktur organisasi memiliki wewenang lebih terhadap manager tersebut.
Contoh lainnya yaitu penerimaan mahasiswa baru terdapat banyak unsur politik di dalamnya yang dilakukan oleh orang dalam. Seharusnya penerimaan maupun seleksi dilakukan dengan jujur dan terbuka tetapi pada kenyataannya dilapangan hal tersebut hanya sebatas kata-kata, dengan uang dan networking dengan orang dalam maka calon mahasiswa baru tersebut dapat lolos dengan mudah dan menjadi mahasiswa. Siapapun orang dalam tersebut, asalkan jabatannya tinggi dan cukup terkenal di kalangan lingkaran dalam maka orang tersebut dapat memberikan jatah kursi kepada mahasiswa baru dan kamuflase yang dilakukan ialah mahasiswa baru mengikuti ujian seperti mahasiswa baru lain pada umumnya.
Untuk contoh yang lainnya lagi yaitu dalam prakteknya ada orang-orang tertentu yang begitu bergantung pada sang atasan. Biasanya mereka tergolong pada posisi lingkaran dalam. Semacam klik orang-orang dekat dengan atasan. Setiap individu dalam lingkungan ini cenderung berkarakter penjilat. Bahkan siap untuk membela mati-matian kebijakan sang atasan. Kalau perlu jadi ”tukang pukul”. Tentunya karena sifatnya yang oportunis, mereka berharap mendapat imbalan posisi tertentu. Kalau dipenuhi atasan mereka tentunya semakin gembira dan bersifat angkuh. Tetapi dalam prakteknya bisa jadi muncul fenomena yang berlawanan. Mereka akan dendam kesumat ketika mereka tidak mendapat posisi yang dikehendaki. Padahal selama itu mereka sudah berupaya selalu dekat dengan atasan. Nah, ketika itulah yang dilakukan sebagian dari mereka yang bernasib ”runyam” akan menjelek-jelekan atasan mereka. Bertebaranlah gosip kemana-mana untuk menunjukan kejengkelan pada sang bos. Lalu apa yang perlu dilakukan agar lingkungan kerja yang nyaman tidak terganggu?
Politik di perusahaan tidak mungkin dihilangkan. Sejauh tiap manusia memiliki ambisi pada kekuasaan maka disitu nempel sifat untuk mencari dukungan pengaruh. Karena itu yang bisa dilakukan adalah meminimumkan pengaruh politik terhadap lingkungan kerja. Pemimpin perusahaan, dalam hal ini manajemen puncak harus terus melakukan sosialisasi dan internalisasi tentang budaya korporat dimana didalamnya antara lain ada sistim nilai kerjasama, integritas kepribadian, efisiensi, kegigihan, akuntabilitas, dan keterbukaan.
Dalam kasus tersebut di atas, memang terjadi karena adanya kekuasaan legitimasi. Yang muncul karena adanya struktur organisasi. Dimana bawahan di kondisikan untuk menghormati atasannya. Namun sebenarnya kehormatan yang dilakukan tersebut semata- mata hanya karena jabatan bukan karena integritas kepribadian kepemimpinan yang tinggi. Para bawahan sering membela atasannya hanya karena ingin mengambil hati atasan. Dengan harapan, mereka dapat meningkatkan status posisi mereka dalam perusahaan. Namun, jika semua itu tidak ada balasannya, para bawahan akan menjelek- jelekan atasannya. Persoalan itu sudah biasa di dalam kantor. Karena dalam suatu organisasi tidak mungkin lepas dengan adanya konflik.

KEPEMIMPINAN

KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Max Weber, seorang sosiologi adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik. Yang mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti “anugerah”) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Weber berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas yang ideal.
Peneliti pertama yang membahas kepemimpinan karismatik dalam kaitannya dengan Perilaku Organisasi adalah Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik (charismatic leadership theory) House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Sudah ada beberapa studi yang berusaha mengidentifikasi karakteristik-karakteristik dari pemimpin yang karismatik. Salah satu telaah literature yang paling bagus menunjukkan adanya empat karakteristik yaitu, (1) visi dan artikulasi. Memilki visi, yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain. (2) risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi, mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut. (3) sensitif, dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan serta perasaan mereka. (4) perilaku yang tidak konvensional. Memilki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan dengan kebiasaan.
Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil. Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seseorang pemimpin yang karismatik. Lagi pula, hanya karena kita mewarisi kecenderungan-kecerendungan tertentu, tidak berarti kita tidak dapat berubah. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis; menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi ini menberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebagai contoh, di Apple. Steve Jobs, pemimpin karismatik Apple Computer, menginvestasi perusahaan dengan cara menemukan pangsa pasar yang baru untuk alat music digital iPod. Visi Jobs adalah menciptakan alat pemutar musik yang bisa dibawa kemana pun dan dapat menyimpan data. Yakin dengan inovasi yang dilakukannya, Jobs telah menginspirasi timnya untuk merancang dan mengembangkan iPod dalam waktu kurang dari setahun. Sejak peluncuran iPod, Apple telah menjual lebih dari 10 juta alat pemutar music yang menambah $6,2 miliar ke pendapatan Apple.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. PepsiCo, misalnya memilki pernyataan misi berikut ini dalam situs Web-nya : “untuk menghasilkan produk konsumen utama di dunia, perusahaan berfokus pada makanan dan minuman yang tepat, dan setiap hal yang kami lakukan, kami berjuang untuk tetap jujur, adil, dan penuh integritas”.
Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Para pemimpin bisnis yang karismatik seperti Jeffrey Skilling di Enron, Jack Welch di GE, Dennis Kozlowski di Tyco, Herb Kelleher di Southwest Air, Michael Eisnerdi Disney, Bernie Ebbers di WorldCom, dan Richard Scrushy di HealthSouth, tidak kalah terkenalnya dari para selebriti seperti Shaquille O’Neal atau Madonna. Setiap perusahaan ingin memiliki seorang CEO yang karismatik. Sebuah studi menunjukkan bahwa CEO yang karismatik mampu menggunakan karisma yang mereka miliki untuk mendapatkan gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa-biasa saja. Sayangnya, tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Mereka sering kali mencampuradukkan batas-batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi di atas tujuan organisasi.
Denis Kozlowski mencerminkan sisi gelap dari kepemimpinan karismatik. Mantan CEO Tyco International yang karismatik ini dituduh dan terbukti bersalah menyalahgunakan dana perusahaan untuk membiayai gaya hidupnya yang mewah. Kozlowski terbukti bersalah melakukan pencurian besar-besaran, kecurangan sekuritas, konspirasi, dan tuntutan lainnya, karena mengambil lebih dari $150 juta dalam bentuk bonus dari Tyco. Ia juga melakukan kecurangan terhadap para pemegang saham dengan menjual $430 juta saham Tyco dengan melakukan penipuan mengenal kesehatan keuangan perusahaan.
Kepemimpinan karismatik bukan berarti merupakan kepemimpinan yang tidak efektif. Secara keseluruhan, efektivitas memang terbukti. Masalahnya adalah pemimpin karismatik tidak selalu menjadi jawaban. Sebuah organisasi dengan pemimpin yang karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi kesuksesan tersebut bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin. Beberapa pemimpin yang karismatik seperti Hitler terlalu sukses dalam meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang justru menjadi malapetaka.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Aliran penelitian yang lain bertitik berat pada perbedaan antara pemimpin transformasional dan transaksional. Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Sedangkan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang luar biasa. Andre Jung di Avon, Richard Branson di Virgin Group, dan Maureen Baginski merupakan contoh pemimpin transformasional. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu- isu yang ada dengan cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan- tujuan bersama. Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan iini saling melengkapi. Kepemimpinan transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi yang sebaliknya tidak berlaku. Jadi, apabila anda adalah seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki sifat- sifat transformasional, anda adalah seorang pemimpin yang biasa- biasa saja. Pemimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan transformasional sekaligus.
Cakupan utuh model kepemimpinan
Laissez- faire adalah model yang paling pasif dank arena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan manajemen dangan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Namun pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya untuk bekerja diluar cakupan tugasnya. Hanya dengan 4 gaya kepemimpinan yyang lain, yaitu pertimbangan yang bersifat individual, stimulasi intelektual, motivasi yang inspirasional vdan pengaruh yang ideal. Keempat gaya kepemiimpinan tersebut merupakan aspek dari kepemimpinan transformasional yang bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di atas ekspektasi dan mengorbankan kepeningan pribadi mereka demi kepentingan organisasi.
Kepemimpinan transformasional bekerja
Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebiih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. Para pengikut transformasional cenderung mengejar tujuan- tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan- tujuan strategis organisasi. Sebagai contoh, A. G. Lafley adalah seorang pemimpin transformasional. Sejak menjadi CEO Procter & Gamble pada tahun 2000, Lafle telah membawa kreativitas vdan fleksibilitas ke dalam perusahaan yang tingkat pertumbuhannya saat itu lambat. Ia menginspirasikan para karyawan untuk mengambil tanggung jawab dalam menjalankan visinya guna mengubah P&G dengan meningkatkan inovasi merek- merek utama seperti pasta gigi Crest ke produk- produk inovatif seperti pemutih gigi dan sikat gigi. Perubahan yang dilakukan Lafle telah meningkatkan pendapatan, laba, dan harga saham P&G.
Evaluasi atas kepemimpinan transformasional
Bukti- bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional dibandingkan transaksional sangat banyak. Misalnya, sejumlah study yang melibatkan perwira militer Amerika, Kanada, dan Jerman menemukan bahwa pada setiap tingkatan pemimpin transformasional memang lebih efektif dibandingkan para pemimpin transaksional. Sebuah telaah atas 87 study yang menguji kepemimpinan transformasional menemukan bahwa hal ini terkait dengan motivasi dan kepuasan para bawahan dan kinerja yang tinggi serta efektivitas si pemimpin.
Teori kepemimpinan transformasional tidaklah sempurna. Masih tersisa pertanyaan apakah kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat hanya merupakan karakteristik pemimpin transaksional. Berbeda dengan cakupan utuh model kepemimpinan, kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat kadang- kadang bisa lebih efekitf dibandingkan kepemimpinan transformasional.
Ringkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah study atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study- study lainnya menunjukkan hasil serupa.
Kepemimpinan transformasional vs kepemimpinan karismatik
Terdapat beberapa perdebatan mengenai apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan karismatik itu sama. Peneliti yang memperkenalkan kepemimpinan karismatik ke PO, Robert House, menganggap keduanya hamper sama, dengan perbedaan yang sangat kecil atau “ tidak berarti”. Namun demikian, peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses transformasional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni katrismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional akan berupaya menanamkan oada diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin.” Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada kepemimpinan karismatik, study menunjukkan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya ukuran- ukuran kepemimpinan karismatik dan transformasional bisa jadi hampir sama.